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茅台在迷雾中扩张 策略是成是败?
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核心支撑力，茅台巨大的品牌价值似乎在葡萄酒领域并没有成功地延伸而成为销售的强力拉动。而且由于巨大的期望与近期销售之间的巨大差异，茅台葡萄酒的压力不小，开始定位于高端市场的，在高端市场难以攻克的情况下，有些乱了阵脚。2007年，茅台推出了“国红”、“国韵”系列中低端产品，将价格拉到了20元左右，价格落到了地方小品牌葡萄酒的区间里，低端化到了非常可怕的地步。
茅台品牌不仅仅没有给茅台葡萄酒以更多的销售拉动，反而由于茅台葡萄酒的推出大大消减了茅台在白酒领域的至高地位，茅台的品牌形象进一步趋于模糊，如此下去，它在消费者心中将不再是最高品质的国酒，而是白酒红酒相杂而没有特色的大杂烩。而低端葡萄酒的推出更是急功近利的短视行为，低端产品卖得越多，对品牌的副作用越大，导致品牌彻底低端化引发高端产品被消费者抛弃。
茅台啤酒也差不多遭遇了同样的命运。1999年，遵义高原啤酒厂陷入困境，在有关方面的牵线下茅台入主，高但是原有的低端啤酒在几大啤酒品牌的重压下几乎没有什么发展前途，无路可退的茅台于投入2亿元建新厂区，引进德国设备，改扩建10万吨生产线。茅台啤酒已经把主攻目标锁定在夜总会、舞会、宴会等娱乐场所和社交场所的高消费人群，并加大了广告攻势，极力向受众诉求其品位，引发高消费人群追求享受的欲望，可是茅台啤酒在征战全国市场的时候，可谓屡战屡败，最终不得不龟缩到贵州当地市场。
失败的道理其实不难理解，消费者对茅台“白酒”的品牌认知恰恰成为其在啤酒市场的绊脚石，原因在于茅台品牌内涵的厚重历史感、沧桑感，与洋溢着现代气息和西洋文化的啤酒很难联系起来。在消费者看来，茅台啤酒不符合以往对茅台的认识。
具有雄厚的资金作背景，企业做战略扩张本身并没有错，业务多元化本身也没有错，但是“不当扩张”往往会带来很多不良后果，而出现这种问题的企业往往还是那种拥有高度专一化品牌的企业(当然一个企业在某一个领域做到金字塔顶端时，它所培育和依赖的一定是高度专一的品牌)，这些企业往往不仅仅利用原有的资金积累、产能积累、人才积累和管理积累等基本资源，还进一步会利用品牌资源，可是这些企业往往没有想到，资金、产能、人才和管理等基本资源是可以“柔性”的，品牌却是“刚性”的，它代表着在消费者心中的定位，人脑的空间是有限而简单的，消费子脑子里有个品牌盒子，按照品类分别码放，每一个品类大约有7-10个品牌，需要的时候(消费选择)从脑子里的品牌盒子里从上到下“拿”出来，这个定位就要求简单而单一、清晰而明确，而这种分类方式也要求品牌具有高度的专一性，一个品牌的跨位会造成消费者心智的混乱，混乱的东西逐渐会被放在品牌盒子的下面而是去被选择的机会。在市场经济环境下企业做扩张战略，一定要注意你的品牌在消费者“品牌盒子”中的明晰的位置才是你的战略高地，不要试图让一个品牌存在于盒子的多个格子里，不同的盒子放入不同的品牌才是正道，这样每个品牌都价值清晰而简单明了，在相同的投入下，每个品牌都有遥遥领先的机会，就拿茅台来说，低端酒，浓香型酒、啤酒、葡萄酒等等多个品类，如果茅台之保持在资本与股权层面的联系才完全采取独立品牌，按照茅台现在的投入力度与茅台的质量意识，各个品类采取很精准的品牌定位，各个品类全部成功冲击高端，是完全有可能的事情。
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