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2007中国白酒六大争鸣 "新文化运动"拉开序幕
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，不得不靠创造新的战术来应付局面，品牌最终患上了“促销依赖症”，始终处于疲于奔命的状态，一旦营销战术枯竭了，销量就会明显下滑。
“终端为王”是企业初期必须经过的阶段，但是，战术的成功并不一定决定战略制定的成功，局部战争的胜利有时会冲昏头脑，往往带有胜利的惯性和思维定势，认为这就是企业成功的方法和模式，从而忽略了品牌内涵的跟进打造和企业整体战略的制定。目前，徽酒品牌几乎都面临这个局面，反过来打造品牌内涵和形象，提升品牌档次。但是，一个已经在消费者心目中长期有了“定位”的品牌，还能重建品牌神坛吗？又需要多长时间才能扭转这种“品牌缺钙”的形象。这正是徽酒需要付出的代价，而品牌的打造不象营销战术立竿见影，需要具有一定专业打造和策划，这个过程会更长，徽酒品牌正为前期的“疯狂终端”买单。
【争鸣四】
白酒企业无战略吗？
正方观点：白酒企业无战略
根据全球经济发展历史规律和未来趋势看，随着市场经济的不断成熟，大部分行业都会走向“战略并购”，行业向寡头集中，品牌向名牌集中，管理向标准化集中是一种大势所趋。
“战略并购”对行业发展的好处是显而易见的，运用先进的大公司工艺、质量、人才、品牌、营销等管理体系，促使整个行业向更加规范化，标准化、品牌化、国际化靠近，实现行业从无序竞争到有序竞争，抢占市场份额，增加与国际巨头进行对抗、对话的资本和能力。研究发现：一个先进成熟的行业，领袖大品牌最后不会超过5个，其他品牌要么被整合掉，要么独居一隅，延口残喘，要么自然死亡。目前，中国最先进的是IT、家电行业，战略整合基本完成。
在中国快速消费品领域，“战略整合”最值得称道的是啤酒行业，面对全国几千家中小啤酒企业的无序竞争，面对国际啤酒巨头的雄厚资本和跨国并购浪潮，从1997年开始，以青岛啤酒啤酒为先锋，在全国率先开始了战略并购，至2005年，青岛啤酒先后整合并购了48家中小啤酒企业，成为中国啤酒老大，并很快实施了向国际化战略，随后，燕京、华润、金星等也开始了全国并购战略。
相对啤酒行业的全国战略和国际化眼光，白酒行业被经济学家、业内人士等称为“还是一个落后封闭的民族特色产业，谈不上什么战略……”。目前，白酒38000多家企业，品牌多达一万个不止，军阀割据，各自为政，各地方品牌在政策保护下，活的都很滋润，品牌几乎都是“市酒”“政府接待用酒”，大家看到的都是眼前的利益，没人会考虑行业的健康发展，未来的大环境竞争等。白酒只有“内战”和“阵地战”，根本没有“抗战”意识。
在1990年代末，白酒行业错过了一次很好的战略整合机会。当时，白酒遭遇“广告酒风暴”的影响，整个行业进入寒冬，大多数企业难以为继，面临体制、经营、品牌方面的大坎，关、转、并、停、卖等，死掉了一大批。但是，那时并没有大企业进行全国性的战略并购计划，甚至连这种念头都没有过，尽管原因是多方面的，但机会终归错过。
进入2000年后，虽然也有所谓的“业内资本并购”，“外行进军白酒产业”等行业波澜，但都没有形成气候，或不了了之，尤其业内始终没有形成规模性的战略并购。白酒依然靠单打独斗，靠“自我繁殖”或多元化经营，解决存在的行业问题。白酒没有“合纵连横”的大布局、大战略、大眼光，是产业特点决定的，还是产业政策决定的？白酒不需要这种战略抵御外侵，还是白酒根本就没有危机？在
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